2014产品创新数字化征文:基于PDM物料分类的研究与实施

1 前言

如今的制造业正面临非常深刻的变化,主要表现在竞争加剧,但产品同质化现象严重。企业为了留住客户,只能想尽办法控制产品成本。然而控制成本谈何容易,企业主发现如果要控制成本,最好的方式就是从源头开始,那么什么是制造业的源头呢?只能是设计!如果把好设计这关,那么才能在后续的制造环节中降低成本。但是如何才能控制源头,如何才能在设计过程中降本增效呢?

PDM系统很好的解决了这些难题,首先在PDM系统中每一个物料都有唯一的物料编码,这些编码未来将集成进ERP中,通过PDM系统与ERP系统的集成将很好的解决系统与系统间的信息孤岛问题。然而面对海量数据,如果不能进行合理利用,不考虑重复利用,那么ERP中的一物多码现象势必将难以避免。通过比对企业发展的轨迹我们可以得出这样一个推论:若企业对于同类产品可以增加物料的重复使用比例,那么将会提高产品质量,降低产品的单位成本。上述推论所产生的原因是:若物料总量越少,那么管理难度越小,同理对于物料的性能也能有更好的掌控。对于单个物料而言,增加了采购量也将会影响其采购单价,从而降低产品的单位成本。

2 分类架构

对于PDM系统的分类而言,主要考虑分类节点及分类属性两部分,同时考虑分类层级的数量及分类的规则。当出现考虑因素对立的时候,要把握主要因素,适当改进分类以求满足各个因素的需求。但是从实施角度而言,短时间内很难弥合,或者说很难快速找到折中方案,这时候就要考虑如何取舍的问题。总体而言分类是分类属性的源头,确定了分类才能制定分类属性。分类层级是对分类进行宏观的控制,目的是便于分类检索及重用。分类规范是帮助企业能更好的使用分类。这四部分时而独立,时而关联。处理好这四部分关系,那么物料分类就成功了一半。

2.1 分类及分类属性

PDM系统中的物料分类有别于ERP的物料分类,PDM主要考虑物料如何被更好的利用,也就是物料分类更多的是为设计服务,切不可参考ERP的分类方式进行。然而在实际过程中,一定会遇到许多不同的学科及维度。根据在大型机械工程项目中的实施经验,没有任何一种单一学科或者维度能够很好的将企业的物料进行分门别类。这时候对企业而言,需要考虑通过多学科、多维度的方式进行分类。

例如在企业运作过程中,会有标准件,外购件及自制件三种物料,然而外购件与自制件在不同情况下可以互相转化,其触发点就在于企业利益的最大化。对于企业而言,若把物料直接以这两种维度进行区分,将会在后续采购环节中产生影响。处理这类问题,我们建议企业忽略外购件与自制件的范畴,从物料的功能上进行区分,这样就能很好的为设计服务,而将采购来源交由ERP系统处理。

物料分类大致能从两种方面进行考虑:功能性及产品结构。功能性主要考虑物料处于哪一类学科中,例如液压类、电气类等。如果企业完全采用功能性的方案进行物料分类,将会逐渐发现,有部分关键物料将难以统一归类至某一个学科中。同时也发现如果按照产品结构将解决这类问题,所以对于物料分类一定要坚持使用一种维度进行分类,同时另一种维度作为补充。

一旦决定了分类,那么分类属性就容易定义了,分类属性首先要区别与PDM系统的常规属性,它是对物料进行更为详细的描述。对于某一类物料而言,在其借用过程中,设计师将会着重考虑若干方面的因素,例如:电压,结构强度,通径等物理量。但是无论是那些物理量,从实用角度来看,尽可能选择设计师们常考虑的那些关键因素,切不可将所有可能的因素都罗列出来当分类属性。原因为:当大部分分类属性都将作为非必要属性填写具体值,这时候企业需要考虑花费了大量的人力成本,是否能获取相应的利益。所以付出与收获之间要有一个合适的性价比。

2.2 分类层级及分类规范

分类层级是对于分类的宏观把握,最终的设计师是对具体的某一类物料进行检索,要对某一类物料进行检索,则需要找到其对应的分类,如果分类太多,太过复杂,那么搜索的结果将会大打折扣,最终影响企业的降本增效。根据多个PDM项目的实施经验及客户反馈,建议整个分类的实用层级不超过3级,对于特殊情况可以放宽至4级,但若层级再增加上去,那么搜索的过程将会十分繁杂。反而影响分类重用的效果。

当分类及分类属性都制定完成后,需要对整个分类架构进行检查,检查的方法很简单,企业抽出部分员工,对某一个产品进行分类,如果能保证8成以上的物料都能顺利找到对应的分类,并填写上分类属性,那么此分类结构则可以满足企业的需要。但对于剩余部分物料分类有异议的,那么可以引入分类规范加以约束,此规范并不一定是正确的,规范的建立是为了帮助企业更好的使用分类,只要规范是适合企业的,那么就可以作为约束条件。对于部分物料不能选取分类,则考虑此类物料重用的机会是否存在,若可能性较大则建议企业适当修改分类结构,若可能性较小则可以忽略。抓大放小是分类结构建立的一个原则。当然需要注意的是,在分类运行一段时间后,要对分类进行调整或补充。

3 分类的实施

分类的实施过程曲折而复杂,需要企业与实施方通力合作才能制定出合适的分类架构来,然而实施方很有可能不了解企业的产品,不了解产品的设计过程,那么在实施过程中,需要召集企业多次开会讨论出一个具体的分类实施原则,通过原则来制定物料的分类,在此过程中,会有大量的无用功,大量的反复及内外感受差等压力。需要实施方及企业高层认识分类的巨大挑战,给予实施方足够的信任及支持,推动企业内部人员主动承担分类的具体工作。实施方也应站在企业的角度,考虑分类的有效性及合理性。切不可只考虑项目的进度而降低分类的质量。

从实施的角度来看,实施方应从确定分类干系人开始,把分类看成是一个单独的项目,项目的运行离不开企业自身人员的参与,那么自身人员有哪些?哪些干系人对分类影响较大?这些都需要实施方重点考虑。一般而言,选对人是分类的开始,若干系人中没有资深设计师,那么在后续的分类规范制定过程中将要着重考虑分类的有效性与合理性。为了尽可能避免重复劳作,建议干系人中,资深设计师的比例不低于50%。

在分类制定的过程中,无论是大会讨论还是小组讨论,都要有会议纪要。会议纪要的目的不是在今后的使用中追究人员的责任,而是为了记录分类制定的过程,从项目管理的角度而言,每一个项目的完成都需要有项目总结,PDM系统的分类尤其重要,这是帮助企业缩减物料数量,提高产品质量的一个有效途径,然而分类的过程太过复杂,面临的问题太多,如果不能很好的记录当时的讨论过程,将会对企业今后的物料分类调整产生影响。

4 结论

分类的制定绝不仅是企业的工作,其中还需要实施方的协助。对于企业而言是不可能完全了解PDM分类的方法,同理实施方也不可能了解产品的方方面面,这就需要两家通力合作,全盘考虑。

制定分类架构应从分类结构,分类属性上下手,逐步推进时考虑分类层级数量是否合理,试运行过程中合理评价分类的优劣并形成与之相应的分类规范。

整个分类的过程繁杂且容易反复,不时还面临着“内外交困”。这对实施人员提出了更高的要求,如何整合资源,如何获取双方高层的信任,如何维系团队间的工作关系将成为重中之重。