颜色件管理设计初探

颜色件的管理是企业中经常碰到的业务问题,也是在PLM系统实施过程中经常会提到的业务内容。但是在实际的项目过程中,颜色件的管理是一个非常复杂的定义与管理过程,不仅仅与颜色本身相关,而且与企业设计下游的各个系统相关。不同的下游管理能力与系统功能均会影响到颜色的管理方法。

本文并不提出一个通用颜色件的管理方案,而是在企业实际业务的讨论过程中,在颜色管理的不同阶段提出应考查的业务要点与企业能力问题,并希望能给企业如何针对自己的特点,定义适当的颜色管理方法,提出建议。同样的思路也可以应用于企业级物料编码规划的过程中。

在一个企业进行颜色的管理时,最为核心的是首先定义本企业的“颜色件”术语定义。这主要是由于企业所处行业不同,处于产业链的位置不同,而产生的业务差异导致的。

在通常的简化定义中,我们可以将颜色件定义为:

颜色件:着色零件,即通过采用某种手段,使其颜色不同于零件材料本身的零件。 

但若将此定义应用于所有企业,则会出现不适合的情况。

举个例子,汽车行业中,通常对于车内仪表台上的按钮有严格法规上的颜色定义,即此按钮必须采用何种颜色。按照刚刚给出的术语定义,企业需要对于此类零部件定义相应的颜色,但此颜色定义却没有任何的颜色管理意思存在。但,同样的一个按钮,若在汽车零部件厂中,就存在着同一个设计零部件,因“客户所在国别”不同,而采用不同的着色方案进行定义,那么此时此刻此地,零部件的颜色定义就是必须存在的。

此外,我们也许有可能从这个讨论中,推导出来若上述的那个整车厂也需要向多个国家供货,是否也需要做颜色的定义呢?若从刚才的逻辑中,企业确实需要进行颜色定义。但若企业采用了选配管理,并且选配管理中有“所在国别”的定义,则企业可以采用将此多个零件的选择与此选配相关,而同样不必将此零部件纳入颜色件管理的范畴处理。两个选择,都正确,取决于企业自身。

因此,我们是可以在颜色件术语定义中,补充如下描述:

颜色为零件功能定义的不可分割的一部分的,则此零件不称之为颜色件。

继续来讨论一个关于颜色件术语定义的问题,即零部件在不同的企业职能部门,是否为颜色件也将不同。当我们在产品数据的源头—设计部门中定义了颜色件术语时,我们需要将这个术语拿到下游部门中进行考查。

同样,我们举一个例子,在某个子总成中,其构成有颜色件。在产品设计领域中,由于其颜色是由下级颜色件的组合所决定,而本身并不定义颜色。因此,在产品设计领域此子总成不称之为颜色件。但是在在工艺、生产领域中由不同颜色件组合而成的子总成,实际上是两个不同的实体物件,必定是需要做出区别,或者说此时颜色成了这个总成实体的定义。因此在工艺、生产领域中称之为颜色件。同样的,而在采购与财务领域中不称之为颜色件。

在上述不充分的“颜色件”术语定义讨论中,我们可以得到这样一个启示:关于一个显而易见的术语定义,实际上与企业的具体业务、管理方式、已采或者将采用的管理理念密切相关。这也是,常常企业所说的,我们具有特殊性。

术语的定义必须在PLM业务设计过程中做充分的考虑,准确的术语定义,对于PLM系统功能、管理模式以及系统实际能否良好运行密切相关。多数企业在系统的应用过程中,觉得不顺畅的都是一些模糊的地方,而模糊会导致同样的东西采用不同的管理手段,从而出现失控的问题。准确的术语定义是后继工作的基础与保证。准确的定义,同样也约定了各阶段颜色件的管理,约定了颜色定义分阶段逐步产生直到最终生产出交付产品的过程框架。

下面,我们来讨论一下,如何考查一个颜色件,在何时,何地,由谁,来如何定义的过程。实践中,这一点也是企业最难处理与决择的地方。此过程直接与企业上下游部门职能定义、人员素质、应用系统功能相关。

在产品设计领域中,工程设计人员如何对颜色负责,是一个与企业下游能力密切相关的内容。通常意义上,工程设计人员完成零件的几何、物理、材料、性能等各方面的定义,而对于此零件能或者将采用何种颜色,却缺乏足够的判断依据。而此项工作多半是由造型、风格人员来根据产品形象、市场需求或者人的主观感觉来整体考查,最后明确到每个零件在某个具体的最终交付产品上应该采用的颜色。

但是,颜色是否能在此零件上得到最终实现,却是一个与工程设计密切相关的内容。因此,在产品设计领域中,我们可以让工程设计人员来认可或者提供此零件可以实现的颜色定义,指明有多少种颜色可以在其上成功实现。让造型设计人员来完成对于各种认可颜色进行组合,完成整个产品的颜色定义。即,一个来确认能做什么颜色,另一个来确认应该用那种颜色来做产品。具体在BOM中的体现时,我们可以说工程设计人员制作的EBOM中并不会指定某个零件的具体颜色,另提供一个针对每个零件可以实现的认可颜色表。而造型人员制作的颜色方案中,并不涉及到具体的零件,而是指明某个地方应用的零件在这个方案中应该使用何种颜色。

此种定义,使得工程设计人员进行相应工程设计时能专注于工程,而无需考虑交付产品的具体颜色应用,或者说工程设计人员只关注于一个工程零件,而不关注于此零部件对应的多个具体含颜色的颜色零件。由此,工程设计人员的管理复杂度与更改的控制变得非常的专注,造型人员的工作也很专注。BOM的维护工作量也大大减少。

我们继续来考查,当EBOM传递到工艺领域之后颜色的管理。颜色的定义实际上至少是由加工形式、颜色、纹理与材料组成。在工艺领域中,某此颜色若涉及到工艺工序的问题,而必须将其识别出来,即此时一个工程零件会扩展出多个工艺颜色件。此时,我们发现颜色定义(通常表现为颜色码)出现在零件编号或者识别标识定义中。而那些不涉及到工艺过程的颜色零件,则还是采用EBOM中的表达方式,例如,外购的颜色件。

在进入到生产领域之后,根据订单或者生产计划,此时我们给合上述的颜色件术语定义,可以发现,所有的涉及到颜色定义的零部件都需要识别出来。

上述简单的推导和描述过程中,我们可以看到颜色定义与零件编号或者称之为识别标识是一个随着数据传递与加工,而逐步融合在一起的。但这里有非常复杂的管理与配合过程。

因此,往往我们会在很多中小企业中看到,或者对于总成没有定义颜色,造成组织生产时造描述文档来组织,或者对于颜色件编码的定义在设计时就产生,造成工程设计人员BOM维护工作量巨大或者几乎没有对于颜色的管理,特别是由此带来的更改出错风险。但这些并不都是企业的错误,而是由企业下游能力所制约,不得已将这部分管理工作加在企业最具有素质的工程设计人员身上。举一个例子,若设计人员在EBOM中并不指定颜色件具体编码,而只指定工程设计零件与认可的颜色表,则通常需要下游ERP系统中有颜色码管理能力,即对应于一个主物料(工程设计零件)有多个颜色码,在进行具体的MRP计算时,再根据产品与颜色方案,生成具体的投产BOM,此BOM中才具体指定颜色件的具体编码。但,很多企业在ERP实施过程中,并没有考虑到这方面的能力需求,或者企业投产管理部门不具备将工程产品与颜色进行同时投产的管理能力。采用上述方案,工程变更复杂度会很大的降低,同时企业的ERP主物料维护工作量和ERP BOM维护工作量也会很大的降低。显而易见,对企业的管理能力要求也高。

这里简单说来,有这样一个思考的主题,即在任何一个领域中,都需要对于零件做出领域要求的识别,最佳方式是此识别定义恰好等此领域的完整需求。也就是说,虽然在数据的终点,生产时需要对于每一个实体物料进行识别(如颜色、供应商等),但在数据的源点,工程设计时却只需要进行工程识别,这里两端的识别标志(零件号)会在很多差异,而这些差异,理应是在数据的产生过程,在确实需要其时,再逐步融合到识别标志中。

湃睿科技颜色件管理设计初探颜色件管理

这个主题,实际上可以应用在企业的整个编码体系的架构组建过程中。仅就颜色管理,可形象的表达为,工程设计零件中不体现颜色,工艺设计中部分零件体现颜色,生产MRP运算时所有零件体现颜色。(赘述一句,这仅是一个例子,实际应用时必须具体分析)。

现在我们回到之前的一句,融合过程是一个非常复杂的管理和配合过程。难度不在于日常工作,而在于制度的设计。因为此过程很长并与企业现状密切相关,同时篇幅所限,仅以通常意义,举一个例子来说明,即产品工程设计更改与颜色方案更改的配合

首先,我们设定一个背景,即企业希望并正在实践提高零件的重用率,希望在不同产品中尽可能的采用已有零件做设计。

我们开始第一个假想,有某一个产品具有一个工程设计结果EBOM,此BOM结构中并不描述最终产品的具体配色情况。企业中存在同样类型一组产品,即有一组EBOM。同时造型风格设计人员,为这类产品定义了几个不同的颜色方案,方案中指定了某一类零件在此方案中将采用的具体颜色。当到生产环节时,具体的零件编码中会加上颜色码,用于区分不同的实物零件,以保证能正确的装配出符合造型风格定义的产品,而不会错配。

在这个假想中,当工程设计更改时,工程设计人员只需要处理工程设计更改涉及的零部件在EBOM中的通用情况,评估影响范围,即可以确认能下发。而造型风格设计人员,只需要考虑是否需要对于某类零件进行颜色更改,而不用关心零件是否更换。以鼠标为例,同一规格的鼠标产品,其左右按键的形状发生变化,在EBOM中是更改零件号,但在造型风格设计人员眼中,其定义的任然是左键和右键将采用的颜色。

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假想中的管理方式,简单有效,分工明确。其最关键的是在生产环节中,要求ERP有颜色码的管理、以及投产时才进行相应的颜色定义与零件号的融合工作。同时,要求企业对于EBOM中零件要有严格的分类管理与结构管理,甚至于模块化。

但是在很多中小企业中,往往是另一种情况,我们再进行一个假想。工程设计与造型风格设计完成后,在进入到ERP系统之前,即完成颜色码与零件编号的融合,即生成了ERP中的实体物料编号。而企业同时并没有对于EBOM的严格的分类和结构管理,更谈不上模块化。

此假想中,ERP端的工作量会减少,管理复杂度会降低,其不需要对BOM进行任何的更改,而直接用于生产,投产时不需要考虑颜色方案,而直接进行具体BOM的投产即可。但,此时实际上是将管理前移,将本属于生产领域的管理工作提前到设计管理领域。

此时,当一个通用的零件发生更改时,需要工程设计人员首先评估此零件所涉及的最终产品,再由最终产品,查找其所使用到的所有颜色方案,再校核方案与EBOM与匹配性,同时,若颜色方案需要进行调整时,又需要递归出颜色方案涉及到的所有最终产品,检查方案的匹配。此项校核工作非常复杂。而在前一个假想中,这样的校核工作量就小了很多,因为ERP的投产BOM具有时效性,不再生产的BOM可以不进行校核。同时,因为分类与结构管理使得校核工作量大大减轻。

两个假想中的最主要差异在于,属于ERP生产管理的按批次或者时间有效性管理的投产BOM,是否纳入PDM的管理,PDM中管理的对象其原则是长期使用。即,有时效的数据纳入长效数据的管理模式,而产生的冲突。

本文简单的讨论了一些颜色管理的思路,企业的实际情况千差万别,不可能采用一种通用的方案来解决。

采用明确术语、有限定义、分段扩展与企业能力综合评估的思路,是确保能定义出适合企业颜色管理方案的重要条件。特别关于有限定义:零件识别标识(零件编号)所表达的识别能力,即零件所处阶段中零件定义发生变化时都能区分,且仅能区分;是最关键的理念。此理念,也可以应用企业完整的编码体系设计中。要强调的一点是,企业统一编码,并不是企业从上到下使用的编码完全一样,而是说编码的体系与原则的统一。这是当前众多中小企业的编码管理中的最大误区。

最后,从颜色管理的讨论中,提出两个关于中小企业PLM系统或者IT管理系统实施中两个很容易忽视的重要内容。其一,在PLM系统的实施过程中,以思路代替所谓最佳方案,借鉴最佳方案背后的思路而不是方案本身,才能得出最佳的实施方案。其二,中小企业的PLM系统实施不同于大型企业,其没有成熟有效严格的业务,而多半是希望在系统实施过程中去改进业务,即从PLM实施供应商处学习业务管理方法,因此,实施公司和咨询顾问的咨询能力与背景往往大于PLM系统本身的选择。

本文中的观点都是来源于作者本人在企业工作和担当咨询顾问时期的个人体会,必定有不足或者不尽的内容,期待读者的批评与指正。